"Flex of vast: het gaat om volwaardige arbeidsrelaties"

Interview met Edward van Vierzen, Manager HR Center of Expertise Compensation & Benefits bij Nationale-Nederlanden (foto boven), en Maurice Koopman, directeur OHRA (foto onder).

Voor Nationale-Nederlanden zijn er meerdere redenen om voor flexibele arbeid te kiezen, waaronder het opvangen van pieken, zoals de zorgcampagne. Opvallend is dat dat gelijk ook werkt als een belangrijk wervingskanaal van vaste krachten, zeker op een krappe arbeidsmarkt. Het gesprek op het hoofdkantoor in Den Haag over flexibilisering gaat vaak over flexibele krachten, maar ook over vaste medewerkers. Vaste medewerkers hebben relatief goede arbeidsvoorwaarden in de financiële sector. Als we de kloof op de arbeidsmarkt willen herstellen, moet dat van beide kanten komen. Bij NN praten ze liever niet over vaste of flexibele arbeidsrelaties, maar juist over volwaardige arbeidsrelaties. Een volwaardige arbeidsrelatie legt verantwoordelijkheid bij de werknemer om te investeren in zijn eigen loopbaan en bij de werkgever om dat mogelijk te maken. Het is meer een two-way street geworden. Bij Nationale-Nederlanden vinden ze het heel belangrijk om de werkenden, ongeacht hun contract, het gevoel te geven dat ze onderdeel zijn van de organisatie. 

Motieven om voor flexibele werknemers te gaan
Het beeld dat flexibele arbeidskrachten alleen maar worden ingehuurd om kosten te besparen, klopt niet. Er bestaan volgens Edward van Vierzen en Maurice Koopman veel meer motieven om voor flexibele medewerkers te kiezen. Wat vooral opvalt: flexwerk wordt gezien als belangrijke instroom voor vaste medewerkers. Koopman vertelt: “Elk najaar hebben wij onze zorgcampagne, wanneer we de tarieven van de zorgverzekeringen bekendmaken. Dan hebben we drie maanden lang een enorme piek die extra mensen vereist. De flexmedewerkers werken dan samen met vaste medewerkers op kantoor. Die sfeer daar is zo geweldig! Medewerkers zien ons bedrijf van binnen en raken enthousiast. Sommige starten aansluitend in het vaste flexteam van zorg. En degenen die het daar goed doen, schuiven door naar vast, als ze dat willen. Het is echt een kweekvijver. Daarbij is flex ook een heel belangrijk instrument om studenten binnen te krijgen, want flexibel werken is ook handig te combineren met een studie. Later stromen die studenten dan bij ons binnen. En door de huidige arbeidsmarkt nemen we nu ook meer vaste mensen aan. Dat heeft niets met verschil in kosten te maken, maar alles met goede mensen vasthouden.” Van Vierzen herkent dat: “Inderdaad, de grootste instroom is nu ook van flex naar vast. En kijk, we kunnen onze ogen niet sluiten voor het feit dat er verschil is tussen vast en flex. Dus ik kan me voorstellen dat kostenoverwegingen soms meespelen. Maar zeker in de krappe arbeidsmarkt kijken we niet op die manier. We mogen blij zijn als we goede mensen aan ons binden. Dus als je flex gebruikt als opstap om mensen te laten doorstromen, is het een heel mooi instrument.” Koopman: “Vaste krachten zijn duurder, dus kiezen werkgevers ervoor om flex in te zetten. Maar als ze zien dat de kosten van flex teveel stijgen, kunnen ze naar alternatieven gaan kijken, zoals uitbesteden.”

Als we de arbeidsmarkt in balans willen hebben, moet dat van beide kanten komen

Edward van Vierzen Manager HR Center of Expertise Compensation & Benefits bij Nationale-Nederlanden

Arbeidsmarkt in balans
Vakbonden pleiten steeds vaker voor een gelijke behandeling van flexibele medewerkers ten opzichte van vaste medewerkers. Als Edward van Vierzen wordt gevraagd hoe hij zijn visie op goed werkgeverschap combineert met de omgang met flexwerken, antwoordt hij steevast: “We willen voor iedereen een goede werkgever zijn, ook voor flexwerkers. Als we flexmedewerkers meer zekerheid willen geven, betekent dat ook iets voor de vaste medewerkers. Die moeten we uitdagen om inzetbaarder te worden en de prikkels om niet te bewegen van functie of organisatie te verminderen. Het is ook voor deze medewerkers van belang hun inzetbaarheid te vergroten en daarmee hun arbeidsmarktwaarde te verbeteren. Als we de arbeidsmarkt in balans willen hebben, moet dat dus van beide kanten komen.”

Maurice Koopman is het met hem eens: “Vakbonden zijn er vooral op gericht om vaste krachten nog beter te beschermen. Dat geeft de flexwerker weinig bewegingsruimte. Niet alleen aan de kant van de flexwerker zijn de zogeheten gouden kettingen nadelig, ook vaste medewerkers zouden beter gedijen bij werk met lossere arbeidsvoorwaarden.” Van Vierzen ziet letterlijk voor zich dat vaste contracten ervoor zorgen dat vaste krachten minder flexibel en minder inzetbaar worden: “Vaste werknemers hebben ruime arbeidsvoorwaarden, met heel ruime sociale plannen. Daardoor zijn mensen in de financiële sector traditiegetrouw trouw, maar ook minder inzetbaar. Onze visie is om meer gelijkheid te creëren en flexkrachten ook toegang te geven tot inzetbaarheidsinstrumenten.” 

Niet vast of flex, maar volwaardig
De ruimte tussen vast en flex verkleinen, is iets wat ze bij Nationale-Nederlanden erg belangrijk vinden. Naarmate het gesprek vordert, gaat het dan ook steeds minder over vaste of flexibele arbeidsrelaties, maar over volwaardige arbeidsrelaties. Van Vierzen: “We willen nu een volwaardige arbeidsrelatie aangaan. Tegenwoordig ligt er daardoor ook meer verantwoordelijkheid bij de werknemer. Het is een soort sociaal contract tussen werkgevers en werknemers: we verwachten dat medewerkers zich inzetten, zich aan afspraken houden en zich blijven ontwikkelen. Maar als werkgever zijn wij dus ook verantwoordelijk voor goede competitieve arbeidsvoorwaarden, duidelijkheid over de richting en visie van ons bedrijf en het investeren in blijvende inzetbaarheid van onze medewerkers. Het is meer een two-way street geworden.”

Bij Nationale-Nederlanden zetten ze zich dan ook in om iedere werknemer, ongeacht zijn of haar contract, volwaardig te behandelen. Daar hebben de medewerkers, maar ook Nationale-Nederlanden, belang bij. Want, zegt Van Vierzen: “Het is voor Nationale-Nederlanden van het grootste belang dat een klant aan de telefoon geen verschil merkt tussen een flex- of vaste medewerker.” Het verschil tussen flex en vast verkleinen, doen ze op meerdere manieren. Van Vierzen: “De ‘onboardingdag’ voor werknemers is dan ook precies hetzelfde voor beide soorten werknemers. We willen echt betrokkenheid creëren bij flexmedewerkers. We nemen ze bijvoorbeeld mee in de performance management systematiek, om zo een continue dialoog te houden.” Koopman is het daarmee eens: “In cultureel opzicht is het verschil binnen de organisatie tussen flex en vast nul. Nogmaals, wij zien de verschillen tussen flex en vast niet: het is echt één team. Flexwerkers krijgen binnen OHRA ook korting op hun verzekering, mogen gebruikmaken van onze voorzieningen, de beoordelingscyclus is hetzelfde.” 

Outsourcing
Als je wilt dat er geen verschil tussen vaste en flexibele mederwerkers bestaat, hoe ga je dan om met outsourcing? Hiermee plaats je een deel van je activiteiten en medewerkers buiten je organisatie. Op de vraag hoe de keus voor outsourcing tot stand komt, zegt Van Vierzen: “Outsourcen is enerzijds een strategische keuze als het om activiteiten gaat die niet tot de kern van een bedrijf horen. Anderzijds kan outsourcen een laatste redmiddel zijn als je taken intern niet tegen reële kosten gedaan krijgt. Wanneer je ziet dat de flexkosten te hoog worden bij het gelijktrekken met vaste medewerkers, dan worden werkgevers misschien weer in de positie gebracht om sneller naar outsourcing te gaan.

Hoewel lagere kosten outsourcing een aantrekkelijke optie kunnen maken, staat Koopman niet te springen om te outsourcen. “In callcenters is het natuurlijk makkelijk om te outsourcen; operationeel werk is makkelijker af te bakenen en uit te besteden. Dat doe ik het liefst niet, ik heb juist de tegengestelde beweging binnen OHRA gemaakt: mensen het gevoel geven dat ze bij hetzelfde bedrijf werken. En outsourcing heeft als nadeel dat je echt iets buiten de organisatie plaatst. Uitzendkrachten zitten gewoon in hetzelfde pand en worden door interne leidinggevenden aangestuurd. Outsourcers worden door externen aangestuurd en zitten niet in ons pand. Ze hebben een ingewikkelder contract, waar je moeilijker van kunt afwijken.”

Van Vierzen komt met een concreet voorbeeld van een tegengestelde beweging waarbij NN juist koos om weer te gaan insourcen: “Bij NN hebben we zo’n zeven jaar geleden gekozen om schadeafhandeling te outsourcen. Maar het moment van schadeafhandeling is eigenlijk het enige moment waarop klanten tevreden of ontevreden worden over hun verzekering; ‘the moment of truth’ genoemd. Dat moment bepaalt of klanten tevreden zijn en NN zullen aanbevelen. In 2017 namen we Delta-Lloyd over. Daarmee kregen we ook veel meer schadeafhandelingen. Toen hebben we besloten onze zakelijke schadeafhandeling weer zelf te gaan doen. Dat hadden we dus eerst geoutsourcet en vangen we nu weer binnen onze eigen organisatie op.”

Tot slot
Van Vierzen sluit af met een voorstel hoe flexibilisering er bij Nationale-Nederlanden uit zou moeten zien: “Bij NN wordt er heel genuanceerd naar flex gekeken, flex wordt écht behandeld als intern. Zijn er verschillen in kosten? Ja, maar die worden door de wetgeving, de inlenersbeloningen, al kleiner. Vinden wij als werkgever dat flex hetzelfde behandeld moet worden? Ja, want in principe moet er geen verschil in zijn. Of op een uitgebalanceerde manier, waarbij zowel naar de voorwaarden van flex als van vast gekeken wordt.”