“Omdat de waarde van werk verandert, moet je werk gaan organiseren rondom de professional”

Interview met Jolanda Sappelli, directeur Human Resources en Marloes Muus, adviseur arbeidsvoorwaarden en beleidsontwikkeling bij a.s.r.

Het hoofdkantoor van a.s.r. ademt toekomstbestendigheid. In het gebruik van materialen, maar ook zeker in de manier waarop het bijdraagt aan het ‘nieuwe werken’: er is alle ruimte om tijds- en plaatsonafhankelijk en flexibel te werken. Daarover praten we met Jolanda Sappelli, directeur HR (foto boven) en Marloes Muus, adviseur arbeidsvoorwaarden (foto onder) bij a.s.r. Jolanda Sappelli: “De hybride professional is in opkomst. Tegelijkertijd zien we dat medewerkers in verschillende fasen van hun leven verschillende eisen stellen aan de arbeidsrelatie. Daarom vinden we het bij a.s.r. belangrijk dat we werk gaan organiseren rondom de professional en niet andersom, zoals nu het geval is.” 

De waarde van werk
We werken al lang niet meer om alleen in ons inkomen te voorzien, dat merken ze ook bij a.s.r. Als er gevraagd wordt hoe de waarde van werk binnen a.s.r. verandert, antwoordt Jolanda Sappelli: “Waar werk vroeger puur noodzakelijk was, wordt de nadruk nu steeds meer op de maatschappelijke waarde van werk gelegd. Niet het hoogste salaris, maar persoonlijke ontwikkeling, inhoud van het werk en de maatschappelijke bijdrage staan voorop. Hierdoor verandert ook de manier waarop werk wordt georganiseerd binnen a.s.r.” Ze legt uit: “We streven ernaar dat medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen en lang een goede bijdrage aan de arbeidsmarkt kunnen leveren. Daarom staan in onze cao een volwassen arbeidsrelatie, eigen regie, vertrouwen, keuzevrijheid en het vergroten van de arbeidsmarktwaarde van medewerkers centraal.”

Persoonlijke ontwikkeling
Maar hoe speelt a.s.r. dan in op de veranderende rol van arbeid in de levens van medewerkers? Sappelli vertelt dat a.s.r. veel investeert in persoonlijke ontwikkeling en wendbaarheid: “Als gevolg van de technologische vooruitgang en andere ontwikkelingen in ons marktsegment verandert de inhoud van werk. Dit kan leiden tot reorganisaties, waarbij mensen het werk dat ze deden, niet meer kunnen blijven doen. Omdat wij het heel belangrijk vinden dat mensen vervolgens weer goed landen, beginnen we bij a.s.r. in een heel vroeg stadium met werken aan duurzame inzetbaarheid. Als jij bijvoorbeeld weet dat je over twee jaar boventallig wordt, kun je nu proactief een opleidingstraject in. Overigens stimuleren we al onze medewerkers om voortdurend na te denken en te blijven werken aan hun arbeidsmarktwaarde. We hebben daarvoor een heel ruim opleidingsaanbod en eigen loopbaancoaches. De rol van a.s.r. als werkgever is daarbij faciliterend, want de medewerker houdt zelf regie over zijn loopbaan."

Door een nieuwe arbeidsvorm help je medewerkers om hun droom of ambitie na te jagen

Marloes Muus Adviseur arbeidsvoorwaarden en beleidsontwikkeling a.s.r.

Verschillende arbeidsvormen
Volgens Jolanda Sappelli kunnen verschillende arbeidsvormen, zoals een eigen onderneming naast werk in loondienst of multi-werkgeverschap, medewerkers ook helpen om in beweging te komen. Het kan de transitie naar een andere baan of functie aantrekkelijker maken. Marloes Muus vult aan: “De stap is vaak te groot om dat in een keer te doen. Dus door een nieuwe arbeidsvorm help je medewerkers om hun droom of ambitie na te jagen.” Sappelli haakt daarop in met een mooi voorbeeld: “Als iemand bijvoorbeeld droomt om hovenier te worden en hij heeft te maken met een IT-systeem dat langzaam wordt uitgefaseerd, krijgt de medewerker bij a.s.r. de tijd en ruimte om een hoveniersopleiding doen. Omdat de medewerker toevallig ook heeft gehoord dat hij een baangarantie heeft tegen de tijd dat hij die opleiding heeft afgerond, is deze persoon heel gemotiveerd om zijn werk binnen a.s.r. goed te blijven doen. Win-win!” Om dit te bereiken, is het heel belangrijk dat we anders over werk gaan denken, vinden de dames. Sappelli: “Werk gaat zich om mensen organiseren. Daarom is er een groeiende behoefte aan verschillende arbeidsvormen, waar wij voor openstaan.”

De organisatie van arbeid
Hoe organiseer je dan al die verschillende arbeidsvormen? Wat bepaalt je keuzes als het om de organisatie van arbeid gaat? Allereerst is de capaciteitsvraag relevant. Muus: “Bij de keuze van arbeid ga je weer terug naar ‘wat is er nodig?’, de capaciteitsbehoefte. Daarbij zijn bij a.s.r. de arbeidsrelaties waarmee dit moet gebeuren niet het belangrijkste. Sappelli: “Je kijkt niet alleen naar de vraag nu, maar ook naar de vraag in de toekomst. En niet alleen naar arbeidsrelaties, maar ook naar competenties om aan die toekomstige vraag naar arbeid te voldoen. Daarnaast kijken we natuurlijk naar welke werkvormen dan handig zijn, welke medewerkers daarbij passen. En of dat dan intern, extern, uitzendkracht of participatiemedewerker is, is dan eigenlijk minder relevant.”

Daarnaast heb je als bedrijf ook gewoon een groep flexibele werknemers nodig, vinden de dames. Muus: “In het zorgseizoen willen wij de klant te allen tijde te woord kunnen staan. Er zijn piekmomenten waar we op moeten inspelen. Om optimale dienstverlening te voeren, zal je altijd flexibel willen werken. En bepaalde kennis huur je in, die heb je niet altijd nodig”, vertelt Muus. “Bijvoorbeeld bij ICT: iemand is wellicht bij ons bekend om zijn specifieke kennis, maar wordt maar vier keer per jaar echt ingehuurd bij bepaalde knelpunten, wanneer zijn expertise echt nodig is. En de rest van de tijd zit hij bij andere bedrijven.”

Wie de keuze voor die arbeid nu precies bepaalt, verschilt. Sappelli: “Als hr kunnen wij de business advies geven wat nu voor hen de beste oplossing is. Het is vooral belangrijk om de behoefte of vraag helder te hebben. Vervolgens bouw je daar een goede strategie omheen en ga je daarmee naar je verschillende kanalen (bijvoorbeeld externe leveranciers) om personeel te werven.’’ 

Bij een verhoging van de beloning op basis van onze cao maken we geen verschil tussen vaste medewerkers en flexkrachten

Jolanda Sappelli HR-directeur a.s.r.

Dezelfde behandeling
Flexibele arbeid hoort erbij, dat is onderdeel van de bedrijfsvoering en daarom vindt a.s.r. het dan ook niet meer dan normaal dat externe medewerkers dezelfde behandeling krijgen als vaste. Muus: “We hanteren wel andere contractvormen, maar er zit nul verschil in de omgang met medewerkers. Bij capaciteitsproblemen zijn we hartstikke blij met welke invulling of vorm van werk dan ook. Dus als er capaciteitsvraag is om een deel continu en een deel flex in te vullen, waarom zouden we dan anders met een flexwerknemer omgaan? Daarmee voldoe je juist aan vraag en aanbod.”

Parkeerplek
Als de vraag nogmaals gesteld wordt of er dan echt helemaal geen verschil is tussen vast en flex, komt er toch nog een puntje naar boven. Sappelli: “Ik kan denk ik maar één minpuntje vinden waarop we onze externen iets anders behandelen, dat is parkeren bij ons gebouw. Dat lijkt wel heel flauw, maar dat komt door ruimtegebrek. Overigens wordt dat nu herijkt. Omdat we nu ook een duurzaam mobiliteitsbeleid voeren en onze medewerkers proberen te stimuleren om uit de auto met fossiele brandstof te stappen en te kiezen voor andere, duurzamere manieren van vervoer.” Belangrijker vindt Sappelli dat de gelijke behandeling van flexwerkers ook terug te zien is in de beloning: “Wij hebben de directe koppeling tussen beoordelen en belonen losgelaten. Op basis van onze cao gaat de beloning van iedereen jaarlijks omhoog als er ruimte is in de schaal. Daarbij maken we geen verschil tussen de vaste medewerkers en de flexkrachten.” 

Een kwestie van goed werkgeverschap?
Het lijkt a.s.r goed af te gaan om de kloof tussen vast en flex te verkleinen. Naar eigen zeggen zit dat ook in de cultuur. Sappelli: “Niet voor niets staat in de uitgangspunten van onze cao dat de inhoud van toepassing is op alle typen werkenden binnen a.s.r. En bij ons leggen zowel vaste als flexmedewerkers de eed of belofte af, waarmee we ons committeren aan de a.s.r.-gedragscode.”